【新青年】香妃行蒋荻:我拿什么跟八田日竞争

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2010年,当香妃行在湖南省邵阳市新宁县还只有2家门店时,总部位于长沙的八田日下沉到新宁县一出手便开出了2家。自此,香妃行便开始了与八田日长达6年的博弈。

而今,八田日在新宁县拥有4家门店,而香妃行在80后店二代蒋荻的经营下,已经从接手时的2家,发展至8家连锁的规模,预计2016年销售额超过1700万元。

从与门店数量相同却有着更高起点的八田日贴身竞争,到门店规模领先、业绩稳步提升,香妃行如何一步步超车?

以下是蒋荻的自述。

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八田日来了,我怎么办

2008年,我从父亲手里接下香妃行,这时候香妃行的产品基本是流通品。我接手后对香妃行的产品结构做了一些调整。

先是陆续引进了资生堂、自然堂、卡姿兰等名品,以提升门店专业形象。2009年下半年,香妃行开始走雅丽洁模式,雅丽洁模式给我们带来了高性价比、有时尚感的产品,这时候的香妃行在产品结构上已经较为接近自身的定位了——锁定新宁县中层消费群。

接手香妃行以来,第一次感到有竞争压力的时候是2010年。当时已经在长沙有9家店的八田日下沉到了新宁,并且一来就开了2家店。同为2家店,且都是雅丽洁模式,我们不得不直面竞争。

虽然当时八田日没有现在的规模,但已经连锁化发展的八田日在管理上比我们更有优势。我们的优势在于深耕新宁市场,累积了一批老顾客。另外,我们的大本营在新宁县,在活动执行上随时能做出快速反应。

为了弥补管理上的差距,2014年我们加入了天美联盟,利用平台带给我的资源不断改进原本欠缺的东西。在这之前,香妃行的整体优化还局限在选品、陈列、促销、装修等前台实务上。

之后我开始关注到店内各岗位设置、组织架构的重要性,慢慢地香妃行成立了商品部、运营部、人事部等部门,开始走向公司化发展,因而在管理板块逐渐加强。

通过取长补短,香妃行的规模逐渐扩大,发展到了8家门店,数量上超过了八田日在新宁的3家直营店和1家加盟店。

但压力一直伴随着我们。新宁刚建起来的Shopping Mall已经开始招商,这意味着可能会有更多同行入驻。有了竞争对手就有了参照,才知道自己的速度如何。

这些年香妃行是在不断试错中长大的。针对一些新的趋势,香妃行也尝试过,越到现在,越清楚自己应该做什么,不应该做什么。

为什么不做深度体验了

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最近“体验消费”炒得很火,但我正准备把前段时间加的一个体验柜台撤掉。现在想来,我当时引进体验柜台的行为,并没有考虑到自己的顾客群体。

我理解的体验,不是为了高客单给顾客服务,而是为了让顾客更好地了解产品。我十分认同资生堂的体验——HOW TO LESSEN,就是教会顾客使用产品。

以前我们也鼓励顾客将购买的产品留在店内,再回店让店员教他们使用。现在我们在慢慢减少这方面的服务,因为它不符合店铺的定位。我们比不上美容院的环境,技术也不如专业美容师。店员的主要工作是销售,如果在服务过程中还要接单,服务质量就不能保证。

我们应该给顾客体验哪些产品?以彩妆为例,我们没必要给每个顾客都化上全妆。彩妆的销量构成占比最大的是底妆,其次眉笔、口红、睫毛膏、眼线、眼影之类。确实有些顾客平时生活中根本用不上眼妆,给这些顾客体验全妆其实偏离了顾客本身的需求,他们可能会迫于体验的压力把产品买回家,但如果买回去了不会用就会后悔。

但是对专业性彩妆产品有兴趣的年轻人,是有必要给他们做深度彩妆体验的。只是在新宁县、这类顾客很少。总之,我告诉我们店员一定要先了解了顾客的需求,再做合适的体验。

选品不能盲目跟风

在选品上我们曾有过失误。在男士品类很火的时候我们引进了不少男士产品。但男士品类目前还不是有竞争力的品类,没有发展成主流需求,所以销售情况不太理想。基于这种现实,我再去选择男士品类就会有所考量。

一般来说,购买男士产品的大多是女性,但她们对男士产品关注不多。即使是男性顾客自己来购买,他们做选择时通常也比较随意。所以我会倾向于引进知名度高的男士品牌。而在细分品类上,我会选择洗面奶和面霜,其他的男士产品暂时还不适合销售。

这些年我慢慢找出了自己的选品方法:匹配客群的需求——首先要明确我的客群是谁,针对客群需要的产品,去找到其中最有竞争优势的产品。至于选择的标准,我的原则是中间渠道要减少、公司实力强、产品定位清晰、品质好、外包装具有吸引力等。

我认为,零售的第一阶段是匹配客群的需求,再高一个阶段是去引导他们的消费。打个比方,引进已经很火的美迪惠尔面膜就是匹配客群需求;而在素颜霜被消费者熟知之前,我们把它引进到店里,是因为我们判断它将来会有市场销量,这就是引导消费。

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